Marcas Territoriais | Roteiro para um marketing territorial mais inteligente, criativo, sustentável e inclusivo

Marcas Territoriais | Roteiro para um marketing territorial mais inteligente, criativo, sustentável e inclusivo

No capítulo introdutório do livro Success Full, Casos de Sucesso nos Municípios Portugueses, editado pela Idiotéque (Azevedo, 2017), procurou-se apresentar um roteiro para a implementação de uma política de marketing territorial à escala da cidade. Este livro compila casos de sucesso e exemplos de boas práticas, mas era importante realçar também que a governação e o planeamento estratégico das cidades devem ir mais além do que uma visão parcial, conjuntural e de curto prazo. É imperioso que os autarcas tenham uma abordagem mais holística, mais integradora, mais sustentável a longo prazo.

Isso pode parecer uma utopia devido à multiplicidade de geografias, de culturas, de interesses, narcisismos e vontades, que por vezes tornam cada pequeno passo uma vitória. Na maioria dos casos, o progresso é conseguido no acumular de pequenos passos, mas trata-se apenas de garantir que esses pequenos passos incrementais são dados na direção certa, no ritmo certo e de forma coerente.

Não podia deixar de prestar aqui a minha homenagem a todos os autarcas e todos decisores envolvidos na administração da causa pública, que tem a responsabilidade de zelar pelos interesses dos seus munícipes, e que lideram esses projetos com paixão, perseverança e a honestidade de quererem o bem comum. Esta é uma missão difícil e complexa que deve merecer a nossa admiração pelo que as eventuais críticas devem ter sempre esta pergunta prévia: mas seria possível fazer mais e melhor?

O modelo proposto procura responder a um desafio complexo que é procurar teorizar e desenvolver um modelo que estruture as necessidades de uma cidade e ao mesmo tempo oriente os decisores públicos no planeamento estratégico e na governação. Muitas das ideias foram já publicadas e defendidas em comunicações apresentadas em 2011 em fóruns académicos nacionais e internacionais, mas infelizmente ainda não são uma realidade, por isso as recomendações continuam relevantes na atualidade.

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De acordo com o paradigma “right to the city” proposto pela UN-HABITAT (2010), o objetivo último de um governante é integrar as necessidades, expectativas e atividades dos diferentes stakeholders (residentes, potenciais novos residentes, turistas, investidores, empresas, instituições publicas/ privadas), com vista à sustentabilidade, melhoria da qualidade de vida e desenvolvimento económico.

O “roteiro” proposto para o planeamento estratégico e marketing de cidades é baseado no benchmarking a partir dos conteúdos dos websites das CMO/DMO (city/ destination marketing organizations) de 75 cidades que integraram os estudos sobre as perceções da Qualidade de Vida das cidades europeias realizados no âmbito da Urban Audit e, mais recentemente, o estudo Flash Eurobarometer 419 publicado em 2016 pela Comissão Europeia e a Direção Geral da Politica Regional e Urbana.

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A importância do planeamento estratégico como antecedente do marketing territorial

O planeamento estratégico das cidades e a criação das marcas territoriais são temas de discussão muito populares e multidisciplinares, mas ao mesmo tempo são conceitos complexos que colocam vários desafios aos decisores políticos, académicos e cidadãos. A cidade social e ambientalmente sustentável, com todos os atores (residentes, investidores, empresários, turistas, governantes e potenciais residentes) felizes e satisfeitos é o objetivo “politicamente correto” declarado por todos mas poucas vezes alcançado. No entanto existem naturais conflitos de interesses entre esses stakeholders, muitas vezes agravados como resultado de equívocos e ausência de práticas de planeamento e monitorização. Este modelo baseia-se na assunção de alguns pressupostos:

  1. A adoção do paradigma de cidade sustentável e inclusiva (UN-HABITAT, 2010);
  2. A adoção de uma abordagem integrada, isto é, uma gestão simultânea de todas as áreas e participada por todos os stakeholders.
  3. O desenvolvimento de códigos éticos de conduta transparente e uma governação tendencialmente com mais contributos da participação responsável dos cidadãos a orientar a tomada de decisões e a apoiar as melhores práticas de planeamento, governação e marketing de cidades.

O pensamento estratégico visa ajudar os decisores públicos, dentro e fora das organizações responsáveis pelo marketing da cidade, em relação às seguintes questões:

  1. a) Uma visão estratégica para a cidade (posicionamento); b) Definição de metas e prioridades, de preferência com consulta e participação de todos os stakeholders da cidade;
    c) A criação de fatores de atração e de competitividade;
    d) As decisões operacionais em termos de ações tangíveis (infraestruturas físicas, por exemplo) ou ações intangíveis (identidade de marca e comunicação);
    e) A criação de uma relação atores- marca cidade que promove o place attachment, autoestima, a autoeficácia e promove a “felicidade interna bruta” da cidade.
    f) A monitorização, avaliação e reportabilidade dessas decisões.

Esta abordagem procura integrar as necessidades, expectativas e atividades dos diferentes atores que intervêm na ​​cidade (residentes, o potencial de novos residentes, turistas, investidores, empresas, público / privado sem fins lucrativos), com o objetivo de maximizar a sustentabilidade e (simultaneamente) melhorar a qualidade de vida e desenvolvimento económico da cidade. Por exemplo, quando se toma a decisão de construir uma unidade cultural, como um auditório, as cidades poderiam considerar o impacto que esta medida teria sobre os residentes e turistas. A inclusão de uma escola de artes dentro do projeto provavelmente resultaria em maiores benefícios para os investidores /e empresários de produtos culturais e também poderia atrair novos residentes (por exemplo professores e alunos).

As cidades que escolherem a via mais fácil do tipo “varinha de condão”, optando: a) pela construção de uma infraestrutura (de betão) “silver bullet” (como Museu Guggenheim em Bilbao); b) através de constantes ações artificiais de buzz marketing (consumidoras de recursos financeiros) como eventos culturais ou desportivos; c) ou ainda com iniciativas não planeadas puramente intuitivas resultantes de uma visão messiânica de um líder “visionário”, podem comprometer a sua identidade e reputação no longo prazo.

Deve-se em primeiro lugar realizar uma análise aprofundada da situação da cidade, e aplicar uma abordagem integrada do marketing da cidade. Esta aplicação é rara (tanto em termos de gestão da cidade, mas também em termos de pesquisa académica).

O que acontece quando as cidades optarem por negligenciar a abordagem integrada?

Geralmente, as cidades irão implementar planos de ação:

– Com base em planos designados como “estratégicos”, mas onde palavras como “marketing” e/ou “branding” estão ausentes, o que pode ser explicado pela fobia do/para com a palavra “marketing” muitas vezes associada a “cosmética” ou “venda de expectativas muito além da realidade”;

– Com base em estratégias de curto prazo com objetivos meramente focados nos ciclos eleitorais;

– Com base em equívocos de marketing territorial, associados ao enviezamento relacionado com as definições erradamente aceites de que marketing é apenas um conjunto de técnicas de vendas/publicidade de produtos (tais como: um novo slogan para a cidade), ou como um instrumento para criar ilusões ou valorização artificial dos atributos da cidade;

– Focados apenas numa dimensão da cidade, por exemplo promovendo a cidade apenas como destino turístico; ou apenas focados na captação de investimento industrial;

– Sem a liderança de uma CMO (city marketing organization) ou outro tipo de estrutura organizacional responsável pela gestão da marca;

Outras eventuais consequências e externalidades negativas podem surgir de uma abordagem não-integrada do marketing territorial como por exemplo: conflitos entre moradores e turistas devido à saturação excessiva de zonas turísticas relacionadas com as políticas de turismo de massa; conflitos entre a qualidade de vida dos residentes e os movimentos de imigração de aldeias do interior para as cidades costeiras; conflitos entre as indústrias poluentes e o ecoturismo, walkability ou o ambiente urbano amigável para as crianças.

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Autodiagnóstico / auditoria do marketing de cidade

A Figura 1 apresenta as etapas de planeamento estratégico do marketing de cidades como um roteiro. Para cada fase são propostas algumas questões que o leitor pode usar como check-list numa auditoria ao seu concelho/cidade e procurar auto-diagnosticar qual o nível/estádio de desenvolvimento em termos de planeamento e marketing territorial.

Figura 1- Roteiro do planeamento estratégico e marketing de cidades. (Fonte: Azevedo, 2017).

 

Etapa 1 – Planeamento estratégico

1.1 – Existe uma decisão política de implementar uma política de marketing territorial (eventualmente criando uma marca territorial)? Essa decisão foi legitimada por um processo democrático e participativo e portanto escrutinada pelos cidadãos?

1.2- Qual é a escala territorial mais adequada? (Área metropolitana, Região, município ou centro histórico/baixa)
1.3 – A cidade tem um plano estratégico orientado para os mercados alvo, antecedido por uma análise SWOT, identificando os fatores competitivos, e definindo um claro posicionamento para a cidade?
1.4 – O plano estratégico recebeu contribuições e a participação de todos os stakeholders da cidade (governação participativa)?

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Etapa 2 – Marketing de cidade como objetivo estratégico

2.1 – A cidade tem um plano estratégico que afirma claramente que o marketing de cidade é um objetivo estratégico?
2.2 – A cidade tem um plano estratégico que afirma claramente que o desenvolvimento sustentável social e ambiental é um objetivo estratégico?

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Etapa 3 – A criação da Unidade de Gestão do marketing da cidade (CMO)

3.1 – A cidade tem uma organização responsável pela gestão do marketing da cidade aqui designada por CMO, (City Marketing Organization) que participa nas decisões estratégicas importantes, sendo responsável pela estratégia de branding e atividades do marketing mix?

3.2 – Qual é o nível de integração das partes interessadas na estrutura de gestão da CMO? Quem é o CEO da CMO? Quais os papéis da autarquia, do presidente de câmara e dos vereadores? Que tipo de liderança é exercida?

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Os passos seguintes compreendem a preparação e definição do posicionamento da cidade e identidade da marca a ser complementado por um plano de ação que inclui medidas ativas de infraestruturas, fatores de atração e da organização de políticas sectoriais específicas de promoção do turismo, empreendedorismo e qualidade de vida dos residentes.

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Etapa 4 – Estratégia de criação de marketing territorial

4 – A cidade / CMO tem uma estratégia de construção de uma marca territorial (branding) com base em pesquisas de mercado e um posicionamento de marca coerente com o posicionamento estratégico da cidade? (De referir que nem sempre é obrigatório criar uma “nova marca” para além da toponímia histórica).

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Etapa 5 – Sistema de identidade

5.1 – A cidade/CMO tem uma estratégia de marca com um sistema de identidade consistente (logotipo, slogan) com a autenticidade e a realidade?
5.2- É a identidade de marca umbrella da cidade coerente com as outras submarcas existentes da cidade?

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Etapa 6 – Planos de ação 

6.1 – A cidade/CMO fomenta o turismo (a) atração de investimentos, (b) a qualidade de vida dos residentes, (c) e atração dos potenciais residentes  e (d) com políticas ativas e estruturas organizacionais dedicadas?
6.2 – Qual é o nível de integração dos objetivos do marketing de cidades no plano estratégico da cidade (paradigma abordagem integrada)? É este plano orientado para os clientes alvo (residentes, investidores, turistas e potenciais novos residentes?

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Etapa 7 – Plano de marketing

7 – A cidade/CMO tem um plano de marketing, um orçamento para estratégia de comunicação da marca e um plano de financiamento desse orçamento (incluindo a previsão de receitas próprias geradas pela marca territorial)?

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Etapa 8 – Estratégia de comunicação

8.1 – A cidade/CMO tem uma estratégia de comunicação? Qual é o planeamento de meios e mix de comunicação (publicidade, eventos, relações públicas, website ou ações de responsabilidade social)?
8.2 – A cidade implementa formas avançadas e inovadoras para se comunicar e criar um relacionamento com o cliente, utilizando ferramentas de CRM (por exemplo, city cards)?
8.3- Qual é o foco da estratégia criativa da comunicação?

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Etapa 9 – Inovação

9.1 – A cidade/CMO desenvolveu novos produtos/serviços com certificação de origem que visam tangibilizar a experiência da visita (onde se inclui os produtos normalmente designados por “merchandising”/”souvenirs” da cidade)?
9.2- A cidade desenvolve a componente experiencial desenhando eventos e experiências únicas, autênticas e diferenciadoras?
9.3- A cidade promove a inovação e as indústrias criativas?

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Etapa 10 – Relações externas 

10 – A cidade/CMO pertence a uma rede de cidades e/ou promove cooperação inter-cidades a nível nacional e internacional através de um departamento de relações externas?

.Etapa 11 – Ética e sus

Etapa 11 – Ética e sustentabilidade

11.1 – Será que a cidade promove o “direito à cidade” e princípios da igualdade de oportunidades da coesão social de forma a atingir um elevado nível de sustentabilidade?
11.2 – O governo da cidade e a gestão da CMO revelam um comportamento ético imaculado, respeitando os códigos de conduta, promovendo a transparência e a responsabilidade social?

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Etapa 12 – Monitorização

12- A cidade tem um sistema de monitorização (ex: Balanced ScoreCard), a fim de medir a satisfação de todos os interessados ​​e avaliar não só os indicadores relevantes (por exemplo: indicadores de desenvolvimento sustentável – IDS, qualidade de vida, turismo, PIB da cidade, o desenvolvimento económico e empreendedorismo), mas também indicadores de branding (por exemplo: a notoriedade e imagem de marca)? Existe algum relatório publicado periodicamente?

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Portanto a estratégia de marketing da cidade deve ser baseada na adoção do paradigma de cidade inteligente, sustentável e inclusiva, bem como através de uma abordagem integrada. As cidades no processo de construção de marca estão naturalmente em diferentes fases ou estádios de desenvolvimento. Assim são propostos cinco níveis de desenvolvimento para categorizar esses níveis de desenvolvimentos do marketing da cidade:

Nível 0 – Decisão política: a cidade tem um plano estratégico no qual a marca da cidade é um objetivo explícito, a cidade pretende também adotar o paradigma, sustentável e inclusivo; há ainda uma decisão política de construir a marca da cidade através da criação de uma CMO responsável pelo desenvolvimento do plano estratégico;

Nível 1 – Identidade da marca da cidade: a CMO tem uma estratégia de marca da cidade orientada para a integração dos stakeholders e um sistema coerente de identidade de marca;

Nível 2 – A comunicação da marca de cidade: o CMO desenvolveu e implementou uma estratégia de comunicação integrada para construir a notoriedade e imagem da marca, a cidade usa ferramentas de marketing de relacionamento (CRM), a fim de criar um relacionamento com o cliente;
Nível 3 – Inovação, sustentabilidade, networking e conduta ética: a cidade desenvolveu (novos) produtos com denominação de origem, é anfitriã de eventos e experiências únicas, promove as relações exteriores de cooperação com outras cidades e introduziu formas inovadoras de comunicar e promover a cidade;

Nível 4 – A cidade regularmente monitoriza e avalia a sua estratégia de marketing territorial com o objetivo de maximizar o desenvolvimento de uma cidade social e ambientalmente sustentável.

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Referências

Azevedo, A. (2017). Roteiro para um Marketing Territorial mais inteligente, criativo, sustentável e inclusivo. In J.Abreu (Coord.), Success Full, Casos de Sucesso nos Municípios Portugueses (pp.21-38). Idiotéque.ISBN 978-989-99319-7-8.

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Categorias: Sociedade

Acerca do(a) Autor(a) do artigo

António Azevedo

António Azevedo é, desde 2006, Professor Auxiliar da Escola de Economia e Gestão da Universidade do Minho (EEG-UM). É especialista em planeamento estratégico, marketing territorial e marketing de turismo. Doutorado em Ciências Empresariais em 2003 pela Universidade do Minho. Mestre em Gestão de Empresas em 1996 pelo Instituto Superior de Estudos Empresariais da Universidade do Porto (atual Escola de Gestão do Porto). É Fellow Member do Institute of Place Management of Manchester Metropolitan University. É Coordenador da Pós-Graduação em Marketing Territorial da UMINHO EXEC (EEG-UM): É co-autor do livro: Azevedo, A., Pereira, J. e Magalhães, D. (2010). City Marketing- My place in XXI Gestão Estratégica e Marketing de Cidades. Edições Vida Económica. É ainda autor de várias publicações e comunicações em conferências e revistas científicas internacionais, como por exemplo: Azevedo, A., Custódio, M. and Perna, F. (2013). “Are you happy here?”: The relationship between quality of life and place attachment. Journal of Place Management and Development, 6 (2), 102-119. Azevedo, A. (2015). The role of quality of life and place attachment indicators in strategic planning and city marketing: the case-study of Braga (Portugal). Proceedings of 8th Annual Conference of the Euromed Academy of Business, Verona (Italy), 16th 18th September, ISBN: 978-9963-711-37-6. Azevedo, A. (2017). Roteiro para um Marketing Territorial mais inteligente, criativo, sustentável e inclusivo. In J.Abreu (Coord.), Success Full, Casos de Sucesso nos Municipios Portugueses(pp.21-38). Idiotéque.ISBN 978-989-99319-7-8.

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